המנכ"ל דורש לייעל מחלקות? מחלקת כספים עושה קשיים בתשלומים לספקים?, ברור שחייבים לשפר את תזרים המזומנים. קיימים 'מקומות מסתור' קבועים בארגונים, בהם, במאמץ מזערי תוכלו לגלות או לייצר כסף.

רענון ספקי ציוד משרדי: זה הזמן להשתחרר מספקים קבועים שהעלו את המחירים ולנסות למצוא ספקי ציוד משרדי 'רעבים' יותר. כשתשיגו דילים טובים יותר תוכלו לחזור לספקים המיתולוגיים שלכם ולנהל משא ומתן להורדת המחירים.

ניהול מלאים: מה היחס בין המלאי למכירות? אלו מוצרים מעלים אבק על המדפים ואחסונם עולה לארגון יותר מהרווח הצפוי ממכירתו?, אלו מוצרים לא תוכלו למכור ללקוחות ואיך תמכרו אותם לשוק אחר משוק היעד המקורי כדי לנקות מדפים?.

ביצוע רכש אסטרטגי: האם מחלקת רכש מזמינה ציוד, מכולות, משלוחים בהתאם לדרישות מנהלים או שהיא מבצעת איחוד הזמנות ומתאמת מועדי אספקה רק כשמכולות מתמלאות?. מכולה שאיננה מלאה מצמצמת את הרווח ומקטינה עד כדי ביטול את כדאיות המכירה.

הטמעת נוהל דוגמיות: האם קיים נוהל הוצאת דוגמאות מהמחסן, מי מתעד את הפעולה? מי מפקח על החזרת המוצרים לאחר הדגמה?. מוצר שנלקח להדגמה לא יימכר ועלותו תתווסף לתקורות המכירה הכלליות של החברה, לכן קריטי שתפקחו על מינון ותדירות הוצאת דוגמאות מהמחסן, כדי לצמצם את היקפן עד מינימום אפשרי.

ניהול הובלות: מערך הובלות המושתת על ניתוח נתוני פעילות בטווח של שנה לפחות, ומותאם להיקפי הפעילות ולא ללחץ הלקוחות חוסך כסף לארגון. אם תחליטו לשלוח מונית ספיישל או משלוח מיוחד בגלל לחץ של לקוח, צמצמתם משמעותית את כדאיות המכירה וגזלתם כסף משורת הרווח.

גביית חובות: ארגונים רוצים לקבל כסף כמה שיותר מהר, לקוחות מעדיפים לשלם כמה שיותר מאוחר, אלו שתי עובדות ידועות. המציאות העסקית הנוכחית בה לקוחות מאחרים בתשלומים גוררת איחור בתשלומים שלכם לספקים, למיקור חוץ ולעיתים אף לעובדים. לכן, חיוני להקצות כוח אדם במחלקת כספים או הנהלת חשבונות לניהול מסודר של גבייה. פה נדרשות החלטה ותעדוף: האם לגבות מלקוחות קטנים ורבים סכומים לא גדולים, או להשקיע בגבייה ממספר מצומצם של לקוחות בעלי חובות כבדים?. התשובה היא גם וגם. את החובות הקטנים מהלקוחות הקטנים יוכלו לגבות גם הסוכנים שמכרו להם סחורה מלכתחילה, בעוד שלגביית החובות הגדולים מלקוחות אסטרטגיים תידרשו לעיתים להפעיל תותחים כבדים יותר, כולל אולי ליווי משפטי.

תגמולים: הסוכנים קיבלו את הבונוסים על המכירה אבל הלקוחות עדיין לא שילמו או שהצ'קים עדיין לא נפרעו?, נשמע מוכר?.  בשני המקרים הארגון מפריש לתגמול סוכני המכירות לפני שקיבל את הכסף. טעות!!!. זמנים קשים מחייבים רעיונות יצירתיים, כדוגמת 'תגמול הסוכן רק לאחר פירעון החוב'.

רענון ספקים: "וישמן ישורון ויבעט…", ספקים רבים גדלו והפכו נוקשים ביחסם איתכם, ואתם מתעקשים להמשיך לעבוד איתם. חסמי הכניסה לספקים לחלק מהשווקים קטנים יחסית ולכן, בענפים רבים נכנסים מידי שנה כוחות חדשים. שווה לבדוק את הספקים החדשים, את איכות מוצריהם ואף שווה וחובה לבדוק מוצרים תחליפים, שעשויים לעניין את הלקוחות שלכם, במיוחד אם עלותם הסופית תהיה נמוכה משל המוצרים שמכרתם להם עד כה, ושינוי האיכות ייתפס בעיניהם זניח.

רענון אשראי מול ספקים: הארגון הינו חלק משרשרת אספקה גדולה, לכן, אם עד כה שילמתם באשראי מסוים, היום, משהלקוחות שלכם מאריכים אשראי של שוטף+ 30 לשוטף+ 60, 90 , 120 ולעיתים אף יותר, חובה עליכם להמשיך לנוע בשרשרת באותו שיטה. צרו קשר עם הספקים שלכם, בהנחה שמדובר בהיקפי קניה משמעותיים מבחינתם, ובלקוח שהוא שותף ותיק לדרך, תופתעו לגלות שבמשא ומתן פשוט יחסית תוכלו לשכנע אותם לשפר את תנאי האשראי. למה? כי רוב הספקים יעדיפו לקוח שמשלם בוודאות רק מאוחר יותר, מלקוח שהצ'קים שלו לא מגיעים או נתקלים בבעיית כיסוי בבנק, שעסוק בחיפוש ספקים שיעניקו לו אשראי משופר.

שקיפות תקציבית ותזרימית מול מנהלי מחלקות: אם אתם רוצים לגייס את המנהלים לצמצם עלויות, לייעל תהליכים ולמצוא כסף בין גלגלי הפעילות במחלקות, אתם חייבים לשתף אותם בתמונת המצב הפיננסית של הארגון. שיקוף מייצר שיתוף, הנעה ומחויבות והירתמות לסיוע.