איך הופכים עובדים להון אנושי? מה נדרש מהארגון להשקיע בתהליך פיתוח ההון האנושי? מה אמורים העובדים לתת בתהליך? מהם השלבים הנכונים להפיכת עובד להון אנושי? מהו המודל הייחודי שחייבים להטמיע בכל תכנית פיתוח מנהלים? האם אפשרי להפוך כל עובד להון אנושי של הארגון? ואיך יכול יועץ אסטרטגי מקצוען לסייע לארגון בתהליך?
ארגונים "חכמים" יודעים שאין דבר כזה "מנהל מוכן", או "עובד מושלם", ושבכדי לקבל מעובד או ממנהל את המיטב חובה קודם להשקיע בו. מנגד, ארגונים החותרים להצלחה אוהבים להשקיע בפיתוח מיומנויות: מיומנויות תקשורת, ניהול, ניהול משא ומתן, ניהול קונפליקטים, חשיבה יצירתית, הכנת מצגות, מכירה, ועוד, אבל, הם שוכחים את הכלל החשוב מכל: מאחורי כל מיומנות עומד אדם שצריך לבצע אותה, ואם אותו אדם- עובד או מנהל, לא מצוי במקום הנכון בציר הבשלות לשיפור המיומנות, בסיומו של קורס נראה שלא שינה מהרגליו.
מיכה היה מנהל ותיק בתאגיד בינוני. הוא היה מקצוען בתחום עיסוקו, אבל את התשוקה וההתלהבות איבד לפני שנים. וכך, שנה אחר שנה, עבד על הרזרבות, כלומר פעל מכוח האינרציה, על טייס אוטומטי, ללא כל רצון או כוונה להתחדשות.
המנכ"ל שהיה יזם מטבעו אהב שינויים וחידושים, ולחץ על מיכה לשתף פעולה עם יועץ טכנולוגי מומחה לפיתוח מערכות שירות לקוחות. ואכן, למיכה הייתה אסטרטגיה מנצחת ולמראית עין היה שיתוף פעולה טוב בין השניים. התוכנה פותחה, היועץ סיים את תפקידו בארגון ונפרד ממיכה, והכול התנהל על מי מנוחות, עד שהגעתי לארגון ותוך כדי תהליך אסטרטגי ניסיתי להבין מדוע לאגף של מיכה אין מערכת מסודרת לניהול קשרי לקוחות. ואז נפתחה תיבת פנדורה.
בישיבה שקיימנו, המנכ"ל, מיכה ואנוכי התבהרה התמונה האמיתית: מיכה, שמעולם לא רצה ולא ביקש את התוכנה, אלא "אולץ" לשתף פעולה עם היועץ וראה במוצר המוגמר אות לסיום הפרויקט, וכך, אוחסנה התוכנה אחר כבוד על השרת, היועץ קיבל את התשלום והשקט התעשייתי שב על כנו, עד ש… הגיעה היועצת האסטרטגית החדשה.
התוכנה הייתה מעולה, הצורך בה היה קיים ובנקודה בה הגעתי לארגון, הייתה יכולה לסייע בפיתרון חלק נכבד מבעיות התקשורת שהיו למחלקה עם לקוחות וספקים. תוך זמן קצר הבנתי למה איש לא משתמש בתוכנה- מיכה, המנהל שהיה אמור לנהל אותה לא היה מחובר רגשית או מנטאלית אליה או לשימוש בה.
ארגונים, שבתהליך פיתוח ההון האנושי, משקיעים תקציבים גדולים בפיתוח טכנולוגיות ושיפור מיומנויות של מנהלים ועובדים ברמה הטכנית, מבלי לתת את הדעת להיבטים נוספים של תפעול התוכנות, מגלים לעיתים קרובות שההשקעה הייתה לשווא.
במהלך 15 שנות ייעוץ למנהלים בארגונים, פיתחתי מגוון כלים שמאפשרים לי לסייע לארגונים בתהליך פיתוח ההון האנושי, ובזמן קצר ובאופן מדויק, אנחנו מצליחים לזהות חסמים רגשיים, חסמים מנטאליים וחסמים פיזיים- טכנולוגיים של מנהלים ועובדים, רגע לפני שמשתפים אותם בתהליכים, ובכך חוסכים לארגון תקציבים, זמן, אנרגיה ותסכול רב.
'מודל ה.ל.ב' © שפיתחתי הינו מודל תלת שלבי שמאפשר לייעל ולמקסם את תהליך פיתוח ההון האנושי ורתימתו לקידום מטרות הארגון:
שלב 1 – העצמה: אנחנו מזהים את החסמים של השותפים לתהליך.
שלב 2 – למידה: הקנית מידע, פיתוח ידע וליטוש מיומנויות.
שלב 3- בידול : פה אנו מתמקדים בבניית זהות ייחודית ומבדלת.
הטעות הקריטית של ארגונים ועסקים רבים היא ההשקעה בשלב 2- לימוד מיומנויות, מבלי שמיפו את חסמי הצמיחה של המנהלים. כשם שאי אפשר להקים בניין בלי ליישר את השטח תחילה, וכשם שלא נכון לזרוע בלי להפוך את האדמה ולהכשירה לזריעה, כך לא מומלץ להשקיע בפיתוח מיומנויות של עובדים ומנהלים בארגון, מבלי שאבחנו במדויק את סך החסמים האישיים של כל אחד ואת מידת השפעתו על התהליך העתידי אותו נרצה להוביל.
בשורה תחתונה, ככדי שתהליך ארגוני יצליח, יש להשקיע חשיבה מקדימה על פיתוח ההון האנושי. לפני פיתוח יחידה חדשה, מיזוג יחידות, הקמת פורום, ניוד בעלי תפקידים, פיתוח טכנולוגיה, שינוי ארגוני, תהליך אסטרטגי בארגון, ותכנית פיתוח מנהלים, חובה לבצע מיפוי מדויק של הכוחות השותפים ומודל ה.ל.ב הוא כלי יעל ומדויק למטרה זו.
