מנהלים רבים מגלים, רגע אחרי כניסתם לתפקיד ניהולי חדש, שעומדים לרשותם הרבה פחות ימי חסד ממה שחשבו. הקולגות- חשדנים, המנכ"ל- חסר סבלנות ומצפה לתוצאות, העובדים- חוששים. לכן, כדי להצליח בתפקיד החדש, מנהלים נדרשים לבצע מספר פעולות הכנה, רצוי בליווי יועץ ארגוני בקיא בגיוס, קליטה וחניכה של עובדים ומנהלים, שמכיר את התהליך משני צידי המטבע.
כמו בכל שנה, גם השנה יהיו עובדים ומנהלים שיזכו בקידום. מעובדים יהפכו למנהלים, ממנהלים זוטרים לבכירים, או מסמנכ"לים למנכ"לים. כולם יודעים דבר אחד כעובדה: המנהל הבכיר מצפה מהם להיות טוב לפחות ורצוי יותר מקודמם. גם אתה בא כמנהל חדש בארגון, עם מערך ציפיות משלך.
רב הארגונים לא מודעים לצורך בהשקעת משאבים להכשרת מנהלים בתפקידים חדשים, לכן, אינם מצויידים במסלולי חניכה והכשרה למנהלים חדשים, והם מיישמים את שיטת "מצליח": המנהל נזרק לתפקיד החדש, כמו תינוק שנזרק לברכה כדי שיתחיל לשחות, או שהוא מצליח או שלא. רק כאשר מתעוררות בעיות, מתחילים לברר מה מהות קשיו של המנהל, מהם צרכיו למילוי תפקידו החדש ואלו משאבים נדרש ויכול הארגון להעמיד לרשותו לשם כך.
כמנהל, תמצא עצמך מגשש באפלה, מנסה לזהות דרישות וציפיות של מנהלים ועובדים ממך, בודק את המערכת הארגונית, במיוחד אם מדובר בתפקיד בארגון חדש, ומתאמץ ולהתאים את ההרגלים שפיתחת כמנהל להרגלי העבודה בארגון ובתפקיד החדש.
אם נכנסת לתפקיד ניהולי חדש, רגע אחרי שפיטרו את קודמך, חשוב שתגבש את אסטרטגיית ההתמודדות עם הירושה שהותיר אחריו. זה יכול להיות בלגן, מחלקה לתפארת עם מורשת מכובדת, צוות מגובש להפליא שעדיין נאמן לזה יכול להיות, או אולי מחלקה מפוררת, תרבות של שיתוף פעולה ועבודת צוות או תרבות מאופיינת באינטריגות ומאבקים על בסיס יומי, בכל מקרה, יש לך 90 ימי חסד, כך על פי מייקל ווטקינס, מרצה לשעבר בהווארד ביזנס סקול וב- INSEAD, בספרו "90 הימים הראשונים". בפועל, מנהלים רבים מגלים שעומדים לרשותם הרבה פחות ימי חסד. כדי להצליח בתפקיד החדש, יהא עליך לבצע מספר פעולות, שביצוען המדוייק יסלול את דרכך להצלחה בתפקיד.
5 פעולות שכדאי לכל מנהל חדש לבצע מיד עם הכניסה לתפקיד
"מהי הפעולה הראשונה שתעשו בתפקיד החדש", אני תמיד שואלת מנהלים בכל תוכנית פיתוח מנהלים, ולרב, התשובה היא – "אשב ואכתוב את האג'נדה שלי ואכנס את הצוות כדי לספר להם מי אני…", וזו טעות, לעיתים, בדיעבד מתבררת כטעות קריטית. כדי לבצע כניסה חלקה לתפקיד, לא לעורר אנטגוניזם בגלל אג'נדה, חזון וערכים חדשים שלך, שעלולים להתפרש כמו הנחתות, בעיני עובדים שעדיין לא התאוששו ולא הפנימו את אלו שהתווה קודמך, ווטקינס מציע לך סדרה של חמישה מפגשים עם המנהל הבכיר. בשלב ראשון, תיפגש עם הדרג שמעליך, בשלב שני, תכנס את הצוות. ראשית חוכמה, גייס את הממונה עליך לצידך באמצעות מתן כבוד, התייחסות ופעולה פשוטה, שכל מנהל יכול לבצע- תקשיב לדבריו.
קבע לך ביומן מראש, 5 מועדים שבועיים רציפים למפגשים עם המנהל שלך:
- בפגישת עבודה מס' 1 תדברו על מצב המחלקה שלך: רגע לפני שאתה מתמקד בך ובתקשורת שלך עם העובדים, כדאי שתיכנס לחדרו של המנהל הבכיר, ותנסה לדלות ממנו את מירב המידע לגבי שלושה דברים משמעותיים להצלחה שלך: מצבה הכלכלי של המחלקה או היחידה שלך, מיצובה בארגון ומצב העובדים בה.
- בפגישת עבודה מס' 2 תבצעו תאום ציפיות: אתם מעמיקים את הקשר ביניכם, מהמקרו- השיחה אודות ארגון והמחלקה, אתם עוברים לפסים קצת יותר אישיים. מהמפגש השני אתה אמור לצאת כשאתה יודע מהן ציפיות המנהל הבכיר ממך ומהמחלקה: מטרות, יעדים, איכותיים וכמותיים, לטווח קצר ולטווח ארוך.
- בפגישת עבודה מס' 3 תתמקדו במיסוד נהלי תקשורת: בשורה תחתונה, מאחר וכל פעילות ארגונית ועסקית מבוססת על אנשים, לכן, חשוב שתכיר את הסגנון הניהולי שלו, כי הוא הבוס, וחשוב שהוא יכיר את הסגנון הניהולי שלך. כדי שתוכלו לשלב כוחות ולעבוד יחד בהצלחה, כדאי שתמצאו את נקודות המפגש בין סגנונות הניהול של שניכם, וברור, שמאחר והוא הבוס, אתה, תצטרך להתאמץ לבצע וויתורים ואדפטציות הרבה יותר ממנו. במפגש השלישי, חיוני לדון בנושאים קריטיים כגון: רמת המעורבות שלו בתהליכים- זו שהוא רואה נגד עיניו, וזו- שאתה היית רוצה, בנהלי קבלת החלטות- פיננסיות, פרסונאליות ואחרות, וכמו כן, תדונו בסוגיית ערוצי התקשורת המועדפים עליו. כל מנהל וערוץ התקשורת החביב עליו, היכרתי מנהלים שהעדיפו אי מייל מקולגה, גם אם זה ישב בחדר הסמוך אליהם וקיר דקיק משותף חצץ בין החדרים. ואחרים, שמעדיפים שיחת טלפון או שיחת מסדרון בה בשניה הם סוגרים החלטות וקצוות.
- בפגישת עבודה מס' 4 תצללו באומץ לסוגית הקצאת משאבים: מאחר וכל תוכנית- תוכנית עבודה, תוכנית שיווק, תוכנית הדרכה או תוכנית תקשורת שיווקית מחייבת משאבים, זו הפגישה, אולי הכי מורכבת מבין החמש. הואיל ועמידה ביעדים מצריכה משאבים, חיוני שתדע האם אלו שמעמיד הארגון לרשותך, עומדים בהלימה עם היעדים שהציב למחלקה שבראשותך.
- ובפגישת עבודה מס' 5- תתכננו יחד את כיווני הצמיחה: זוכר, שכמנהל רצית לפתוח את הפעילות בתפקיד החדש בהתיחסות לאג'נדה שלך?, ובכן, עכשו הגענו לשלב הזה. מהדיון ברמת המקרו במפגש הראשון אודות הארגון והמחלקה עברנו, בצעדים מדודים, לשיחת המיקרו- האישית, הכי פרטית שתהיה לכם. בשיחה תדונו במסלול ובצירי ההתפתחות האישיים- מקצועיים- ניהוליים שלך ושל המחלקה. מאחר ומטרתו של כל מנהל היא להיות מחר יותר ממה שהוא היום, יש לתכנן את מסלולי הצמיחה, הצרכים והעזרים, כולל תהליכי ייעוץ ארגוני ואסטרטגי, אימון והדרכות באמצעותם, תוכל בשיתוף הצוות, לספק את "הסחורה" ולהצעיד את המחלקה לצמיחה ושיפור מתמיד.
אם "נזרקת" לתפקיד חדש ולא הוצגה בפניך תוכנית חונכות אישית- ניהולית- ומקצועית, האחריות לבנות מסלול כניסה נכון שלך לתפקיד היא עליך ובידיך. קבע 5 פגישות עם המנהל הבכיר בטרם תציג את משנתך בפני הצוות: תאמו ציפיות, הגדירו מטרות ויעדים, נהלי תקשורת ומשאבים חיוניים להשגת המטרה המשותפת, ואתה בנתיב הנכון להצלחה בתפקיד.
